Nokia 3310 en de theorie van verandering.
Tijdens één van mijn trainingen kwam het onderwerp “het profileren van je bedrijf” aan bod; ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn klanten mij kunnen vinden en dat ik de auto’s van mijn klanten kan blijven onderhouden en repareren ondanks de steeds vernieuwende technieken in auto’s’. Dus welke verandering is er nodig.
Hij had al een keer lachend gezegd dat het zijn tijd wel zou duren. Dat hij hoopte zijn bedrijf met vijf jaar te verkopen en dan lekker met pensioen te gaan.
Ik vroeg hem of zijn pensioen afhing van het bedrag dat zijn bedrijf zou opleveren. Dat was zeker het geval.
Zou het dan niet slim zijn als zijn bedrijf zou aansluiten bij hoe bedrijven van deze tijd eruitzien en gemanaged worden? Hij keek me korzelig aan.
Ook was hij van mening dat de elektrische auto het niet gaat halen. “Aflopende zaak!”
En deze woorden zei hij terwijl zijn Nokia 3310 naast hem op tafel lag.
Moeite doen
Ik zit flink aan de andere kan van de innovatie curve. Kom je met iets nieuws dan wil ik graag beoordelen of het werkelijk wat voor mij is.
Zo had ik in 1998 als één van de eersten al zonnepanelen op het dak van mijn huis en bouwde ik in 2007 mijn emissie vrije woning; hoge isolatiewaarden, een warmtepomp en natuurlijk weer zonnepanelen.
Ik moet dan ook moeite doen om iemand die aan de andere kant staat niet te beoordelen.
Niemand is hetzelfde en dat verdient respect.
Moeten
Toch is verandering noodzakelijk. Veranderen om met je bedrijf aan te blijven sluiten op de markt en daarmee je klanten te behouden en nieuwe te verwerven. Veranderen om nog duurzamer te produceren, om je medewerkers optimaal te laten functioneren.
Om dat op een solide manier te doen en ervoor te zorgen dat de verandering ook beklijft, is het wel verstandig dat de Innovators niet te hard lopen en de Laggards niet met hun hakken in het zand blijven staan.
Everett Rogers legt dat in zijn Innovatietheorie haarfijn uit. Als je een verandering in je organisatie aankondigt, zal je vijf groepen tegenkomen:
Innovators: Zij zullen een verandering direct omarmen, zijn altijd in voor iets nieuws en
willen steeds weer meerennen, 2,5%.
Early adapters: Ook zij willen wel iets nieuws proberen, aangestoken door het enthousiasme
van de Innovators, 13,5%.
Early majority: Zij willen wel mee, maar gaan pas echt meedoen als ze zien dat anderen er al druk mee bezig zijn, 34%.
Late majority: Als ze zien dat veel mensen al meedoen, de verandering helemaal is
uitgedacht en succesvol lijkt te worden, gaan zij ook “om”, 34%.
Laggards: Zij willen liever helemaal niets veranderen, vinden het wel goed zo.
Veranderen alleen omdat het moet, 16%.
Volgens dit model betekent het dat in een organisatie van 50 mensen, er net eentje zal zijn die rol van Innovator pakt en dat er zo’n 8 Laggards zijn.
Samen
Op wie richt je je dan als je de verandering toch echt wilt doorvoeren? Hoe doe je dat zonder teveel hobbels te moeten nemen? En dat uiteindelijk de nieuwe situatie ook echt werkt?
Allereerst helpt het inzicht dat niet iedereen gelijk is, op dezelfde manier denkt en in hetzelfde tempo de verandering tot zich neemt. Maar volgens mij is het steekwoord hier echter ‘samenwerken’. Samen werken, samen doen en gezamenlijk de knelpunten onderweg oplossen.
Het helpt als de innovator niet te hard van stapel te loopt en de Laggards juist iets eerder of iets meer te bewegen.
Contact
Met enige regelmaat hou ik contact met de mensen die mijn trainingen hebben gevolgd. En zo kreeg ik vorige week een berichtje van hem.
Of ik toch eens van gedachte wilde wisselen met hem over mijn visie en zijn bedrijf. Verstuurd via WhatsApp…
